米乐体育APP官网让天下没有难做的电商（B2B篇）

　　人类从历史中学到的唯一的教训，就是人类没有从历史中吸取任何教训！——黑格尔

　　肇始于2015年左右的这新一轮“B2B（交易平台）热”，到2018年的时候，大多数B2B创业公司就已经基本进入“死亡陷阱”；最终的结果要么是已经灰飞烟灭，要么苟延残喘、换个产业互联网的“马甲”江湖再战。

　　笔者于2015年底于江西南昌召开的“第二届B2B全国大会”上作为演讲嘉宾，曾言辞恳切地劝诫与会的一众B2B从业者：已经被阿里、慧聪证明走不通的“B2B交易闭环”之路，没有必要你又来重走一遍；所谓“B2B电子商务”其本来的涵义与重点并不是类2C的“平台交易（买卖）”，应当回归其“供应链协同”的本源；以2C的思维方式去做2B的事情，起步或许相对比较容易（烧钱换流水），能得一时之表面繁荣，但终究“天花板”很低，很快就会陷入进退两难的困境。

　　今天，虽然已经很难考证盖茨当时所谓的“电子商务（E-Business）”其内涵到底指的是什么，但却几乎可以肯定的是，2000年起在全世界范围内兴起的“电子商务（E-Business）”浪潮。

　　最开始其实主要指的是具有相当程度的专业性、普通人难明就里的“企业与企业”之间的B2B电子商务，而并非是指今天普罗大众都具有广泛认知度、与普通消费者息息相关的所谓B2C/C2C电子商务（E-Commerce）”。

　　“电子商务（E-Business）”这一概念最早是由IBM在上世纪九十年代中期提出；按照IBM最初的定义与愿景，“电子商务”是指将买方、卖方、厂商和合作伙伴在国际互联网、企业内联网和企业外联网中连接起来，开展网络环境下的商业应用，以网络为依托，通过协同工作，达到彼此之间协作效益的最大化。

　　先建设所谓“企业内联网”，实现企业内部各部门、各环节之间的业务流程IT化与互联互通，消除信息孤岛，降低企业内部的协作成本、提高工作效率；

　　建立所谓“企业外联网”，将企业与消费者、供应商、客户以及商业合作伙伴之间通过互联网连接起来，以便实现企业与外部商业伙伴之间供应链的电子化“互联互通”，从而在更大范围内达到降低成本、提高商业效率的目的。

　　IBM所谓的“企业内联网”建设，实际就是后来大家比较熟悉的，以ERP系统的部署与实施为主要内容的企业内部管理信息化。

　　上世纪90年代，随着SAP与ORACLE相继推出具有划时代意义的综合性大型企业管理软件产品，全世界范围内的大中型企业迅速掀起了一股企业信息化建设的浪潮；而国内企业如华为、中兴、美的等也相继在90年代后期开始在企业内部实施大型ERP产品。

　　而伴随着企业内部信息化（内联网）建设在降低运营成本、提高工作效率、增强企业竞争力方面所取得的巨大成功；企业自然而然地开始出现“将内部IT网络延伸到自己的供应商或客户之处，从而与外部供应链合作伙伴实现电子化的互联互通”这样一种强烈的需求。

　　正是在这一市场需求背景之下，IBM于2002年左右开始在全世界范围内大力鼓吹其所谓“电子商务，随需应变（E-business on demand）”的企业发展战略（相信有些人可能对当年IBM在国内很多机场所做的有关大幅平面广告还留有印象）。

　　由IBM所引领的这一股“电子商务”潮流，在当时主要指的就正是“企业与企业”之间的B2B电子商务，因为在那个尚属“渠道为王”的年代，C2C还只是买卖旧货的“跳蚤市场”，B2C还处在前途未卜的萌芽状态；普通人对于“电子商务”的理解与认识知之甚少，“电子商务”还主要只是少数大中型企业内部相关专业人士关心与研究的课题。

　　以国内的华为、中兴、联想等先进企业为例，基本均在2003年左右开始研究实施自己的B2B电子商务战略，着手以“供应链业务外部协同”为核心诉求的“企业外联网”建设。

　　然而，世事难料，历经过去十多年的发展到如今，原本少有人看好的，面向普通消费者的B2C电商（网上零售）其发展可谓高歌猛进、欣欣向荣；而原本很多人（如IBM等一干大中型企业）寄予厚望、投入不菲，以“供应链业务网络协同”为核心诉求的企业间B2B电子商务，其发展却是步履蹒跚、成效不大，远未达到当初的预期。

　　据美国一家权威研究机构“Supply Chain Insight ,LLC（下文简称LLC）”在2014年发布的一份研究报告（该报告名称为“构建企业对企业的B2B供应链商业网络”）：80%的企业仍然主要是在依靠电话、传真、电子邮件、电子表格数据（如Excel）等传统方式与供应链合作伙伴（供应商、客户、物流商等）进行商务活动的协作连接，远未达到所谓“电子化互联互通、供应链可视化”的程度。

　　而相较于欧美发达国家，有“世界工厂”之称的中国，有关“B2B电子商务”的发展，其总体水平则是显得更为落后；因为代表未来B2B电商发展趋势，以“业务流程互联互通、供应链可视化”为核心诉求的一种创新商业模式“供应链商业网络（Supply Chain Business Network，SCBN）”。

　　在发达国家已经有十多年的研究与发展历史，目前正借助“云计算、移动互联、大数据”等技术进步的推动，渐有燎原之势；而国内的所谓B2B电商，则迄今为止还仍是主要在层次较低、价值越来越有限的“信息黄页中介型”的商业模式中苦苦挣扎、找不到转型升级的出路。

　　尽管迄今为止，全世界范围内在B2B电商领域，目前还尚未出现象亚马逊、阿里（淘宝）之类对传统行业的营商模式产生颠覆性影响的行业巨头；但相较于在B2C领域，传统企业表现出的更多是“被动”卷入不同，传统企业在B2B电商领域的“探索”不仅历史更悠久，而且表现出的是更为“主动”与“积极”的姿态。

　　回顾过去二十多年世界范围内B2B电子商务的发展历程，大致可划分为如下三个阶段：

　　上世纪九十年代以ERP系统的部署与实施为核心的企业内部管理信息化建设（内联网），在企业内部管理流程化、集成化、自动化方面取得巨大成功的同时，也自然而然地催生了（供应链上下游）企业相互之间的数据交换与流程协作的电子化与自动化需求；但囿于当时整体的技术与经济条件，以及EDI本身的技术成熟度与应用局限性，EDI在企业之间的实际应用与效果十分有限，并未能够大面积推广开来。

　　EDI作为一种技术概念与方法论，其历史甚至可以追溯到1960年代的美国铁路运输行业不同公司间“运力”的资源协作与数据交换。

　　但由于EDI在实践过程中，只能是“单个公司”与“单个公司”之间的“点对点”数据集成方式，难以形成“标准化”的产品，存在“单纯的技术实现方法难以满足复杂多变的企业应用需求、应用稳定性较差、缺少可交互性”等一系列问题；故EDI的后来发展，只是更多地在一些特定应用场合出现，例如比较知名的EDI集成商SEEBURGER，就主要是为SAP的周边应用扩展提供集成服务等。

　　随着新千年以来互联网基础条件与应用技术的飞速发展，基于大中型企业对于外部供应链业务协同（客户与供应商之间）电子化的强烈需求，SAP与ORACLE这两大企业ERP管理软件巨头相继于本世纪初推出了自己的“供应链网络协同”产品（但由于SAP/ORACLE产品十分昂贵的特性，许多企业则是选择了自己开发类似特性与功能的产品）。

　　它们都是将企业内部IT系统向外部（供应商或客户）延伸的结果，本质上它们还是企业内部ERP系统的一个或多个组成模块；在技术实现与应用方式上，与企业内部IT系统具有天然的、高度的数据集成性与应用可交互性；

　　它们都具有“一对多（One to Many）”的应用形态，即以“当前企业”（供应链“链主”）为核心，通过“供应商应用门户（ISP，Internet Supplier Portal）”向上游延伸到其若干个“供应商”处；通过“客户应用门户（ICP，Internet Customer Portal）”向下游延伸到其若干个“客户”处。

　　VANs增值网络形态的B2B电子商务模式，由于存在产品应用的标准化程度高，部署实施容易，能够高度满足“当前企业”的核心诉求等诸多优点；因此，很快成为大中型企业实施“企业外联网”战略的主要方式，国内企业如华为、中兴等在2003年左右开始部署实施的“供应商协同门户”也正是此类B2B产品。

　　然而，该类B2B电子商务产品的实际应用也存在一个重大的“先天缺陷”：主要只是单方面对“当前企业”（链主）有利、有价值，对众多的外部合作伙伴（供应商或客户）利益有限甚至带来额外的麻烦（由于企业要求自己的“供应商”配合总比要求自己的“客户”配合来得容易，故目前常见的该类B2B产品主要还是在与“采购”相关的供应链业务协同应用方面）。

　　此类B2B电商产品在实际应用中，从“供应商”的角度来看，由于企业不可能只有一个“客户”，因此客观上需要同时学习掌握并使用来自多个不同“客户”的“私有”产品系统，同时满足不同客户的“私有系统”的业务协同需求；故往往因给“供应商”带来额外的负担与麻烦，而出现“供应商”不愿配合或消极的现象，从而最终导致企业（链主）的B2B电子商务战略的实施步履维艰，难以达到预期的效果。

　　笔者2014年在给一家年销售额100多亿的大型风电设备制造企业做ORACLE供应链业务系统的咨询培训时，课间曾有人专门跑来咨询这个问题：“公司刚刚花大价钱请专业公司做了一套供应链采购业务协同的供应商门户系统（ISP），结果系统上线之后，目前的大多数供应商都不愿意配合使用；供应商提出的使用条件是：该ISP系统必须先和供应商内部的ERP系统实现集成；可我们的供应商大大小小、数量有几百家之多，每家供应商所使用的ERP系统种类不尽相同，SAP、ORACLE、用友、金蝶都有，靠我们公司自己去一家一家实现系统集成，几乎不可能完成！有没有什么好的解决办法？”

　　对于这个问题，笔者当时的回答是：“你们今天所遇到的这个问题，实际上华为在十多年前就已经遇到；当时华为的采购规模是你们今天的三、四倍，在供应商面前的话语权更大，但华为的“供应商业务协同系统”从2003年开始推行，搞了两年多也没有多大进展，困难重重；华为的供应商当时已有上千家，也不可能负责去一家一家做ERP系统集成；这个问题在当前的这种以采购方为核心的B2B电子商务模式下，除了凭借采购方的强势地位，逼迫供应商顺从就范之外，没有其它更好的办法；未来只能寄希望于最近几年在国外开始得到重视的一种新的B2B电商模式“供应链商业网络…..”

　　正是由于过去若干年的“以单个大企业为中心，向外部延伸的增值网络”型B2B电商模式实践，存在“技术上可行、商业上不可行”的问题，人们逐步认识到“私有的”B2B电商系统实际上很难行得通，需要建立一个“去中心化、社区化、公共型”的B2B外部业务协同平台“供应链商业网络”。

　　社区化的“多对多”（Many to Many）模式：每个企业（交易方）在入驻平台之后，就可以同时具有两种身份：既是若干多个企业的“供应商”，也是若干多个企业的“客户”；作为“客户（买方）”，可以同时与多个自己的“供应商（卖方）”进行供应链业务协同；作为“供应商（卖方）”，也可以同时与多个自己的“客户（买方）”进行供应链业务协同；

　　服务于所有入驻企业的“公共型、即租即用”SaaS平台：平台不再是某个企业（买家或卖家）的私有系统，在平台之上，所有企业都具有独立、平等的地位，企业对于该平台系统各项复杂业务应用功能的学习培训、经验传承、接口开发等方面的持续资源投入，不再依赖于是否和另一个特定企业是否具有或保持“客商”关系；

　　企业内部ERP系统一旦与平台实现对接，就意味着可同时与企业目前或将来的所有“供应商或客户”的内部ERP系统实现对接，从而方便快捷地实现与所有“客商”的电子化的互联互通，达成所谓“No Business is an island”的目标。

　　根据LLC的研究报告，具有“社区化、多对多、即租即用”等特性的SaaS型B2B供应链商业网络平台，目前国外做得较早且相对比较成功的企业主要有Ariba、E2Open等公司，其中的Ariba公司已经在2012年被SAP以45亿美金收购。

　　Ariba与E2Open这两家公司目前正试图开拓国内市场，寻找发展机会，国内也有少数大型企业使用过它们的平台服务（由于做得较早的缘故，它们的系统业务模型设计也存在一定局限性）；而对于绝大多数国内所谓B2B电子商务企业或B2B研究者来说，“B2B供应链商业网络”恐怕还是一个闻所未闻、不明就里、高深莫测的东西。

　　最后补充说明一点，作为代表当今世界企业管理软件最高水平的两大巨头SAP与ORACLE，也并非没有意识到一直以来它们所主推的“以单个企业为核心向上下游延伸的供应链协同管理”软件，在实际应用中所存在的问题。

　　以ORACLE为例，早在2003年其发布的一份名为“企业贸易社区应用架构（TCA，Trading Community Architecture）”的白皮书中，就已经“前瞻性”地提出了“企业交易社区化”的全新概念与方法论。

　　然而，作为在高端管理软件市场长期居于垄断地位的两大世界级巨头，SAP/ORACLE显然很难轻易地就放弃当前这种“躺着也能轻松挣大钱”的软件许可销售模式及其产品。

　　历史的发展或许总有着惊人相似的重复；熟悉ORACLE数据库发展史的人都知道，当年只有3个人的ORACLE，正是“碰巧”读到了IBM研究人员两年前发表的一篇关于“关系型数据库”的论文，才有了后来ORACLE发展“横扫世界”的铁血传奇；而IBM之所以要将自家关于数据库的的研究成果束之高阁，其中一个重要原因正是“新事物”会对自家的“旧产品”市场产生严重影响。

　　2008年7月，阿里巴巴的马云在其发表于“南方日报”的一篇名为“互联网与电子商务”的文章中，曾经这样写道：世界上的电子商务有三种模式，一是亚马逊的B2C模式，二是ebay的C2C模式，三是阿里巴巴的B2B模式（在此之前，阿里巴巴B2B业务刚于2007年11月在香港上市）。

　　姑且不论马云的这一说法是否站得住脚，有一点可以肯定的却是：以阿里为代表的一众所谓“信息黄页型”B2B电商，的确只是为中国所特有，仅在中国这片神奇的土地上曾有过阶段性的辉煌；然而其在中国国内曾经的影响力之大，以至于导致后来对于很多人来说，一提到B2B电商，就想当然地认为是阿里B2B网站之类的东西。

　　据统计，鼎盛时期类似阿里巴巴的B2B电商网站国内曾有500多家。它们和IBM最初所定义的以“供应链业务外部协同”为核心诉求的复杂的B2B电子商务相比，既没什么专业知识含量，也没什么业务管理含量，更没什么行业门槛。

　　然而，正是这个似乎和“正宗”B2B关系不大，以今天的眼光看来“非常简单”的所谓B2B电商模式，却最终成就了一段阿里巴巴传奇历史的开始。

　　阿里巴巴成立于1999年9月，而两年之后的2001年中国正式“入世”，给广大的中国中小企业价廉物美的商品出口、大规模走向海外带来了绝佳的发展机会。

　　而此时互联网的大规模发展才刚刚开始，网上的信息还非常贫乏，“百度、谷歌”对于大多数人来说还十分陌生；因此，有一个能够将广大中小企业的产品信息集中起来进行展示的网页窗口（按当时的说法叫“天天网上广交会”），不仅大大方便了广大的海内外买家（进出口贸易商）寻找自己需要的商品，同时也给国内千千万万中小企业以低廉的成本简单、快捷地宣传推广自己的产品，获取众多商机提供了极大的便利。

　　阿里巴巴诞生于浙江省会杭州，而浙江是中国民营企业最为发达、中小企业数量密集度最高、日用小商品种类数量最为丰富、外向型经济极为发达的省份。

　　得此地利之便，千千万万中小企业蜂拥而至，纵然只是向每个企业每年只收取很少的三、四千元的会员费，百万以上的中小企业会员数，也很容易就让阿里巴巴轻松获取每年三、四十亿元的营收。

　　如果有人据此认为“这是马云运气好，赶上了”，显然又大错特错！所谓“天时不如地利，地利不如人和”。

　　之所以最终是“马云开风气之先，引领潮流”，显然又是和马云在此之前多年创业做“互联网黄页”、屡屡碰壁但却永不放弃；再次创业做阿里巴巴时，审时度势，及时调整产品与市场策略有很大关系。

　　据阿里的早期投资人、后来曾担任过阿里CTO的吴炯在一篇文章中回忆：马云创立阿里巴巴之初，也曾考虑过要不要继续做EDI项目，因为在当时B2B做EDI几乎是个“常识”，有很多其它公司也在做。

　　但马云基于过去在外经贸部做EDI项目的经验，认识到“EDI是无法标准化并形成规模效应的”，因而果断转向“以互联网进行信息沟通、服务于千千万万中小企业”的产品发展方向。

　　后来马云在多个场合也曾谈到过这个问题：“当初阿里巴巴如果选择的是为大中型企业提供信息集成服务（EDI），或许也能活得不错；但我始终认为阿里巴巴的使命是为广大中小企业服务，帮助中小企业获得成功才是真正的成功！”

　　今天看来，马云当初的最终抉择，是基于所谓“济世情怀”多点、还是基于“个人判断力”多点已然不重要，重要的是马云做出了一个具有重大意义的“正确”决定。

　　然而，随着互联网市场的飞速发展，网上信息的丰富乃至泛滥，尤其是信息“搜索”技术的普遍应用，极具中国特色的“信息黄页型”B2B电商模式的发展好景不长，很快变得停滞不前，并迅速开始走下坡路。

　　阿里B2B在香港上市之后仅4年即黯然退市，虽有某些战略因素的考虑，但业绩表现不佳也是一个不可忽视的重要因素；同样是在香港上市、位列中国第二大B2B网站的“慧聪网”创始人郭凡生，就曾公开表示“B2B已是苍蝇趴在玻璃上，有光明没前途”。

　　2015年1月中旬，“阿里巴巴B2B年度峰会”在杭州召开，阿里巴巴资深副总裁、B2B事业群总裁吴敏芝在会上做了“阿里巴巴的B2B思考”的分享，其坦言：“前10年是B2B业务风生水起的10年，但反思1688这个平台，良好的用户体验、去中心化的模式并没有如淘宝一样在B2B领域内发生，这是阿里巴巴没有做好。”

　　“十几年前是信息非常匮乏的时代，阿里巴巴把信息带到网上，这是这个平台能够带给用户的价值；但到了今天，环境已经改变了，信息由匮乏变得泛滥，买卖双方信息的不透明问题却仍然没有解决。”吴敏芝谈到，由于B2B数据积累不够，1688没有摸清B类企业的交易模式，因此也并未为平台上的中小企业带来真正的电子化；“不得不承认最近的五年来我们面临了前所未有的压力，我们最初也有非常强的压力和茫然，这个B2B的业务是不是做到头了?”

　　近闻阿里巴巴B2B网站（1688）改变了对其营销人员的考核方式，由过去考核能拉来多少付费的注册企业会员数，改为考核注册企业实际在网站上发生的真实业务交易量的大小；对此，有人在网上评论“这是缘木求鱼、头疼医脚，可能会导致虚假的刷单交易猛增！”。

　　那么，我们不禁要问：为什么数以百万计的注册企业会员中，绝大多数企业并无意愿在阿里B2B网站发生真实的“购买”交易行为？为何在既不缺技术、也不缺资源的情况下，历经十五年的研究与发展，到头来阿里B2B还在“哀怨”自己没有真正摸清B类企业的需求真谛？能够真正满足企业业务需要、触及企业管理痛点、为企业带来价值的B2B电商平台到底应该是怎样的？

　　“供应链”亦称“供需链”，“供方”即“卖方”，“需方”即“买方”，供需关系亦即（广义的）“买卖关系”。

　　在企业B2B电子商务发展的早期阶段，企业供应链业务的网上协同，主要指的就是企业与企业之间“买卖（过程）”的网上协同问题；由于“买方”在供需双方的竞争关系中总是居于主导地位，故企业实施基于B2B电子商务的外部业务协同，通常都是从企业采购业务开始的。

　　但必须指出的是B2B之间的“买卖（交易）”与面向普通消费者的B2C类业务相比，在“决策过程（事前）、采购履行（事中）、绩效考核（事后）”等诸多方面是有重大区别、甚至本质不同的。

　　诚如有人在分析B2C业务与B2B业务不同时所总结的：B2C个人网购的“下单”就意味采购过程的基本结束，而B2B业务的“下单”却意味着采购过程才刚刚开始，此说不无道理。

　　详细讨论企业供应链采购业务的专业性问题，非本文篇幅所能胜任，以下仅摘要略述几点：

　　与B2C个人采购主要关注的是商品“价格”不同，B2B企业采购业务通常需要从所谓“T（技术）、Q（质量）、R（响应）、D（交付）、C（成本/价格）、S（社会责任）、E（环境保护）”等七个方面做综合考虑。

　　企业不仅要考虑所采购物料自身的成本，而且还要考虑采购全流程、全生命周期之内的总成本；企业的采购环节上承公司的供应链神经中枢“计划管理体系”，下接公司的日常业务运转体系“库存、制造”，外连公司的商业合作伙伴（供应商、外协商）——既是公司最大的成本中心（花钱大户），也是公司重要的利润之源（节约的每一分钱都是利润）。

　　自“企业资源计划（ERP）、供应链计划（SCP）”等等现代管理软件技术被广泛应用于企业管理实践以来，企业供应链采购业务的行为模式已经发生了巨大的变化，主要表现在：采购战略（Sourcing）与采购执行（Fulfillment）分离所导致的采购PO碎片化（小批量、多批次）；基于供应链柔性要求而导致的PO频繁更改成为常态，供需双方之间对于计划与需求预测数据的共享与反馈有更高要求；供应商管理库存VMI、寄售/寄销、JIT（无库存制造）、三角贸易（Drop Ship）等各种新采购供应方式的应用等等诸多方面——这些企业供应链业务的发展变化无一例外地均指向同一个B2B电子商务诉求“企业与供应商之间的在线业务协同及供应链可视化问题”。

　　诚如LLC在其研究报告中所指出的那样：信息爆炸时代，供应链信息正以小时为单位快速变化，每个采购订单平均需要更改一至三次，企业需要与商业合作伙伴之间，按小时同步并刷新数据；传统的电话、传真、电子表格（Excel）以及电子邮件的沟通方式，由于缺少可记录性、可追踪性、可交互性，已经难以满足供应链业务协同的发展需求。

　　首先，基于采购目的不同，企业采购可划分为“生产物料采购（Production Purchase）”与“非生产物料采购（Non- Production Purchase 或General Purchase）”，前者企业采购的目的是使之成为自家产品的一部分，例如“原材料、辅助材料等等”，后者企业采购的目的则是主要用于企业自身消费与使用，例如“办公用品、仪器设备等等”；

　　其次，企业的不同采购分类之间，在“业务流程、管理重点、控制要素”等方面也是有很大差别的。通常来说，对于生产物料采购，更强调供应商的资格认证，及其合作过程的计划性、长期性、协同性等因素；而对于非生产物料采购，则更强调采购流程的便捷性、规范性与可控性等因素；

　　此外，与B2C业务的集“需求、采购、验收、付款”等多种角色于“个人”一身不同，B2B采购业务过程所包含的“需求、申请、认证、计划、执行、接收、付款”等不同阶段；通常是由企业内不同业务部门、不同业务环节、不同操作人员，基于确定的业务规则与权限，分别负责完成的，这是企业内部专业化分工与职能管理的基本要求。

　　公司的业务规模越大，其专业化的分工就越细，随之而来的内部各部门之间、内部与外部之间的B2B业务流程就越复杂，电子商务协同的重要性就越高。

　　这是一个B2C业务根本不会存在，但对于B2B业务来说却是事关“生死存亡”的大问题。

　　在企业与企业之间的B2B业务中，无论是作为买家（采购方）还是卖家（销售方），其业务本身都与其企业内部的其它业务模块诸如“库存、计划、采购、销售、财务（应收/应付）、基础数据（物料/供应商/客户）”等具有高度的相关性，客观上均要求外部的B2B电子商务能与内部的业务流程融为一体。

　　任何不能与企业内部信息化系统（ERP）实现互联互通、高度集成的B2B电子商务，其使用价值都是十分有限的；因为其带来的价值往往被其带来的更多麻烦所淹没，过往十几年的B2B电子商务实践历史已经充分证明了这一点；而这一点正是过去若干年B2B电子商务发展的矛盾与障碍所在，也是未来B2B电子商务平台希望能够获得“突破”的焦点所在。

　　综合以上几点所述，我们再返回来检视以阿里1688为代表的一众B2B电商平台系统，就会发现它们都具有一个比较明显的特征：把仅适用于个人、相对比较浅显的B2C电商模式，“简单化”地应用于具有复杂业务诉求与管理要素的B2B电商。

　　因此，若从供应链业务外部协同的角度来考察，对于（供需双方分别为）“大企业与大企业”以及“大企业与小企业”之间的B2B电子商务，它们基本上没有什么使用价值；对于“小企业与小企业”之间的B2B电子商务，若非其中一方是个体户或者规模小至不具有基本的内部管理职能分工，也很少会将其应用于实际的采购业务过程。

　　有人在分析B2B电商与B2C电商的发展差距时，认为原因是“B2C业务标准化比较容易，B2B业务比较复杂，难以标准化”。

　　事实上，B2B电子商务的标准化与规范化，早在2003年左右ORACLE与SAP相继推出其“供应链网络协同管理软件组合产品”时就已臻于成熟，在时间上可以说一点也不晚于B2C电子商务；只不过因其是作为世界顶级管理软件的一个组成部分，具有高度的专业性、复杂性，应用门槛很高，加之昂贵的使用价格，使得其只是在少数大型企业内才难得一见；故一般的B2B产品研发人员，莫说见过，听说过的也很少，更遑论能学习、借鉴了。

　　此外，导致包括阿里1688在内的一众B2B电商平台，多年以来难有大的改变与进展的另外一个重要原因，是2B类软件产品本身发展所具有的一个重要特性“路径依赖”。

　　与2C类软件产品“因业务流程比较简单，产品的修改自由度非常大”，不同的是：2B类产品其在早期的设计基因与业务模型基础，往往决定了其今后的发展空间与所能到达的高度。

　　这就好比如果最初打下的只是盖5层楼的基础，盖到5层楼之后再想要盖到10层楼以上几乎是不可能的，除非推倒重来。

　　国内企业管理软件行业过去二十多年发展的悲催经历与失败教训，证明2C类所谓“小步快跑、快速迭代”的产品开发思想，很难适用于2B类产品。

　　事实上，我们从阿里B2B平台最近几年的一些改变中，也能看出其的确是在背后有做改进的努力，但早先的脱胎于2C类产品的业务原型与应用框架，决定了其后来的努力注定是事倍功半，难有大的起色。

　　诚如华为任老板早年常挂在嘴边上的一句话“小草再怎么浇水也长不成大树！”。

　　然而，推倒重来又谈何容易！纵观全世界管理软件过去二十多年的发展历史，SAP与ORACLE垄断高端市场近二十年，其地位迄今无人能撼动，我们还没有看到有一个原本设计比较简单的低端管理软件产品，能够最终变身进入高端市场、逆袭成功的先例。

　　新千年以来，随着信息技术的飞速发展，商业基础环境的不断变化，“供应链业务外包”（亦称“业务流程外包”BPO，Business Process Outsourcing）不仅已成为一个业界所广泛接受的现实存在，而且也越来越多地成为很多企业开展供应链业务的“首选”。

　　B2B电子商务的发展也从早期阶段的供需双方一般的“买卖”（贸易）关系领域，逐步扩展至企业与（包括物流商在内的）外部合作伙伴之间的更紧密、更深层次的协作关系领域，且因其需求相对更为“刚性”的特点而逐步成为重点领域。

　　根据LLC的研究报告，在其2013年所做的样本数为78家企业的调查中：“平均下来，公司已外包了制造业务的32%和物流业务的48%”。

　　注意：这里的“物流业务”所指实质上包含两部分内容：一是运输物流外包；二是仓储物流外包。

　　由于“制造外包”与“物流外包”所蕴含的对企业的巨大商业价值，企业外部供应链已不再是一个“单纯”的链条，信息流动也不再是线性的或“点对点”的，它是一个有许多合作伙伴的复杂网络，数据流是动态的；因而，对于企业与外部合作伙伴之间的B2B电子商务，也提出了更加迫切、更为高级的管理需求。

　　与供需双方之间相对比较简单的一般“采购（贸易）”关系不同的是：企业“制造外包”所涉及的与外包制造商之间的关系，由于通常会涉及到“送料/来料加工、产品设计更改、制造工艺调整、生产过程控制，以及不同外包制造商之间的工序连接”等等一系列复杂的管理与协调问题；故企业对于实现与外包制造商之间高效率的B2B电子商务互联互通有着更为强烈的现实需求。

　　事实上，由于以“供应链业务外部协同为核心诉求”的B2B电子商务发展的“滞后”，它已经成为许多以“制造外包”为商业模式基础的（新兴）企业所不得不经常面对的管理难题；而这一点，又不是传统企业管理软件所能够有效解决的。

　　市场上价格低廉、专业知识含量很低、数量众多的低端企业管理软件自不待言，因为它们基本上还没达到明白供应链外部协同为何物的认识层次。

　　纵然是号称“世界500强背后的管理大师”的SAP与ORACLE，由于它们的企业管理软件产品的“核心的、成熟的、基本的业务模型”是在上世纪90年代所确定的，在近二十年之后的当今的“外包+互联网+移动”的商业环境之下，也早就出现了诸多不适应、无法有效满足企业实际管理需求的问题。

　　当一个传统企业因为逐步将制造业务“外包”而变成“外包为主、自制为辅”的时候，或一个新兴企业（如雷军的小米手机、李一男的小牛电动车等）一开始就是“制造外包模式”的时候；若缺少一个有针对性的、平台性的B2B电子商务解决方案作为使用传统企业内部ERP管理软件的补充，则对于企业供应链管理的计划、采购、库存、订单等相关环节、相关部门来说，要提高业务效率、保证管理的有效性，无疑将是一个十分艰巨的挑战。

　　目前几乎所有企业的“运输”业务都可以说是“外包”的，都是交给所谓“第三方物流公司（3PL，third-party logistics）”来完成的。

　　企业之所以很容易就实现“运输”业务外包，除了“运输外包”能聚焦核心业务、大幅度降低成本与管理复杂性之外，原因还在于“运输业务”处于企业供应链管理的“末端”环节，与企业内部其它业务环节的“关联性、协同性”程度比较有限；因此，即使是在企业内部或物流公司于运输领域“信息化”程度均很低的情况下，一般也并不妨碍企业“运输”业务“外包”工作的正常开展。

　　当然，这并非是说“企业与物流公司”之间不存在“（基于B2B电子商务的）运输业务协同”的相关需求。

　　实际工作中的情况是正好相反，作为一种“必备性”要素，几乎所有的大中型企业在认证选择“运输供应商”的时候，都会将运输商的“信息化服务水平”作为考核条件之一；都希望能够与运输供应商之间实现“电子化的承运任务下达/接收、实时透明的承运过程信息跟踪、准确高效的承运费用结算”等等在线业务协同。

　　但这种管理要求在面对“国内运输物流商的信息化应用水平普遍十分低下”这样一个大环境之下，最终往往会在“运输价格”（足够低）因素面前而网开一面、流于形式。

　　此外，过去十多年国内运输（物流）行业信息化发展的整体水平很低，企业（货主）与物流公司自己均重视程度不够的另一个重要原因是：包括SAP/ORACLE企业管理套件在内的传统运输TMS管理软件，在产品设计理念、业务模型以及实际应用方面，还是基于“运输操作的全过程”主要是在企业或物流公司“内部完成”的角度来考虑的；并不适合当今“一个企业货主同时有多个外包运输商”或“一个运输商同时服务于多个外包企业客户”，或者“一个运输商既具有多个外协（转包）的运输商；同时也是多个运输商的外协（转包）运输商”，这样一种“社区化的多对多外包协作”的复杂商业生态。

　　值得庆幸的是，随着云计算、移动互联网技术的发展，一种“全新”设计理念（社区化+SaaS+移动互联）的所谓OTMS运输管理软件平台已经在市场上出现。

　　该类“运输平台”以将数量广大的“企业（货主）、运输商、货车司机乃至收货人”连接成一个“信息充分共享、业务流程高度协同的整体”为核心诉求，致力于构建一个具有自我扩张能力的、在线的社区化运输生态系统，从而促进运输（物流）行业信息化整体水平的提高。

　　“仓储物流外包”看起来好像要比“制造外包”门槛低得多、容易实现的多（因为无需什么价值不菲的专业生产线设备）。

　　但实际情况却是正好相反：这是一个事实上几乎令所有的企业供应链总裁、物流总监，几乎所有的第三方物流公司均感“头疼不已”的“老大难”问题。

　　实际工作中，几乎所有的“货主”（有一定规模的企业）都有“仓储物流外包”的现实强烈需求，原因主要有三：

　　大多数企业的生产经营活动或市场需求都具有季节性或波动性，自有的“仓储场地”的体量大小存在一定刚性，很难根据需求随时扩大或缩小，而第三方物流公司仓储面积的使用，由于服务于不同货主的需求波动可相互抵消，因而弹性变化就大很多，允许单个企业可随时根据需要灵活增减；

　　企业自管仓库的“地理位置选择”限制性因素较多（要考虑管理的方便性、可能性等等），不可能象物流公司那样遍布很多城市，或随着一个城市的经济发展，不断地往成本更低的地方迁徙、移动（离市区越来越远），因此，要想有效降低“仓储成本”，借助第三方物流公司的“仓储外包”服务就几乎是唯一的可能选择；

　　相对于许多比较“高端”的大中型企业，（国内的）物流行业总体上来说还是属于比较低端的、用工管理非常灵活的“劳动密集型”行业，将对人员素质、技能要求不高的“仓储物流”操作整体外包给物流商，不仅能获得很明显的“比较成本优势”，而且也能有效避免大中型企业在人力资源政策上的诸多难题。

　　几乎所有的物流公司（3PL）也都希望“货主”能将“仓储物流”外包给自己，并且从“仓储与物流操作”（库房租赁、商品保管、分拣、搬运、包装、拆解等）的作业过程角度来看，物流公司也的确能够提供成本更低、效率更高，操作更为专业的仓内物流作业服务。

　　物流公司也只有通过“仓储物流外包”等能够提供更多附加值的服务（如仓储配送一体化），与企业之间结成相对更为深度、牢固的合作关系，才能避免在门槛很低、竞争惨烈的“运输”市场靠价格战求生存。

　　然而，这个看起来“你情我愿”、似乎很容易实现的“仓储外包”，实际做起来却存在着一个非常大的困难与障碍“外包之后企业库存管理的便捷性、有效性、可靠性难以保证”。

　　这里所说的“库存（Inventory）管理”并非一般意义上的“仓库（Warehouse）管理”，它是指从企业的计划、采购、制造、销售、成本、财务等多个角度对物料资源进行综合平衡与控制的一项基础性、策略性管理工作，并非普通人所显见的“实物管理、仓内作业”那么简单。

　　库存管理与控制是“企业资源计划（ERP）”的核心与基础，有关库存管理的各项数据的准确性、变化的实时性，以及与其它业务环节（计划、采购、制造、销售、成本、财务等）的关联性、集成性，会直接影响到一个企业的生产经营活动能否有效开展，管理目标能否顺利实现乃至企业的生死存亡。（包括“凡客、红孩子”等在内的众多曾经一时风光的电商企业，最终都因库存问题而倒下，就是有说服力的明证）。

　　因此，如若实物操作层面的“仓储外包”不能有效解决“来自物流商的外部数据与企业内部信息系统的实时交互，外部业务流程与企业内部管理的无缝对接”这个核心问题；则看似简单的“仓储外包”就会因管理不便、风险太大，招致企业内部多个部门的强烈质疑与反对，而最终难以实施。

　　企业（货主）能否顺利实施“仓储物流外包”前提与条件的本质，归根结底还是“企业与物流商之间必须能够实现B2B电子商务的互联互通”。

　　而这一点又正是目前绝大多数国内所谓第三方物流公司（3PL）所无法满足的，主要原因也有三：

　　目前绝大多数物流公司自身的信息化建设水平都很低，还停留在依赖EXCEL表格进行功能极其有限的库存管理，使用EMAIL定期或不定期向货主发送简单统计报表的原始阶段；对于货主来说，仓储外包之后的库存管控就几乎等同于“黑箱作业”，既不能保证数据的可靠性、实时性，也无法满足货主的可视化、可交互性要求，更遑论能与企业内部信息系统的集成。

　　即使少数物流公司自己能够拥有一套像样的仓储管理（WMS）系统，对于很多企业（货主）来说也仍然是使用价值非常有限；因为在当今国内“企业货主与物流商之间难以建立长期性、战略性合作关系”的营商环境之下，无论是物流商一方，还是企业货主一方，大都既缺少能力也缺少意愿去花代价来实现或维持物流商的WMS系统与企业内部ERP系统的“集成”这一复杂的系统工程。

　　目前市面上可供物流公司选择使用的主流的传统仓储管理（WMS）软件，其设计思想与业务模型均脱胎于早期的单个（制造）企业的内部仓储应用管理，并不适用于当今互联网应用环境之下；一个物流商同时为多个企业货主、在多个地点（城市）提供仓储物流外包服务，或一个货主同时使用多个物流商、在多个地点（城市）实施仓储物流外包，这样一种“多对多外包协作”的复杂商业生态。

　　实际工作中，不少大中型企业为了在实施“仓储外包”的同时，仍能够保证库存管理的有效受控，不得不采取“将企业内部的ERP系统延伸到物流商处，自己派人到仓库专门负责系统操作，或努力教会物流商仓库人员操作复杂的ERP系统”的“权宜之计”（例如“华为、艾默生”等过去都曾经这么干过）。

　　但这种方式存在“IT安全风险大（企业内部IT核心系统暴露于外网）、实施成本代价高（需要外部专线连接、专人管理操作）、对物流商操作人员管理有较高要求（素质高且较稳定）、物流商方面有效配合困难”等等一系列问题，难以从根本上满足企业“随时随地、随需应变”的仓储外包要求，因而也无法普遍推广应用。

　　互联网应用使得传统的商业模式三要素“商务流（订单获取）、资金流（货款结算）、实物流（仓储承运）”可以实现相互独立与分离，无论是面向普通消费之者的B2C业务，还是面向企业的B2B业务，均可以在基于“分布式仓储”的前提条件之下，实现“去渠道化”的企业电商直销；而要实施“分布式仓储（离用户更近）”到全国各地（乃至全球各地），不依赖第三方物流公司的“仓储外包”，对于绝大多数企业（卖家）来说就几乎没有同时实现“成本低、时效快、服务好”这一电商销售管理目标的可能性。（有关详情请参考“让天下没有难做的电商 上 B2C电商篇” ）。

　　伴随着B2C电子商务（网上零售）的飞速发展，作为在国内有代表性的电商三巨头“亚马逊、京东、阿里”，过去若干年来有影响力的“大动作”有很多都是出自“物流”领域，因此，研究分析他们过往在物流领域的相关策略与行动，无疑对于我们理解“物流已成为B2B/B2C电子商务发展的关键所在”这一命题有着十分重要的意义。

　　亚马逊可能是国内最早（2012年初）提出所谓“云仓储”服务并给出明确操作方案的公司，其“云仓储”核心内容按官方定义主要包含两点：

　　就其“第一点”而言，正是企业“仓储外包”的“灵活性”（按需使用）所需要的，无疑非常受欢迎；但就其“第二点”而言，虽然看起来很是“自动化、智能化”的样子，但却与企业“仓储外包”的一个重要前提条件“库存有效管控”相冲突；因为企业如何在全国各地的仓库分布自己的商品（品种、数量等），只能由企业自己的计划管理部门决策、把控，物流公司绝无可能、也不应该越殂代疱。

　　诚如前文所述，企业决策“仓储外包”的关注焦点并不在“实物操作”层面，企业关注的是一旦“仓储外包”之后，如何保证与物流商之间的“数据透明共享、流程实时交互”，如何保证对物流商的业务操作过程实施有效监控，如何实现物流商的仓储系统能够与企业内部信息系统的高度集成等等；而这些又恰恰是亚马逊目前的“云仓储”管理系统所无能为力的。

　　亚马逊“云仓储”服务的“黑箱操作”模式，在业务透明度、流程可视化、可实时交互性方面的不足，决定了其“云仓储”服务的用户群体除了是一些管理要求不高、名不见经传的小卖家之外，很难看到有代表性意义的大中型企业用户。

　　京东花费巨资所打造的自有物流体系，其核心价值并不在于其数以万计的配送员队伍，而在于遍及全国各主要城市的“分布式仓储体系”。

　　刘强东曾放言“有了京东的电商服务，企业自己的电商部门可以统统撤销，全部交由京东代劳！”；“京东的目标是商品出了制造商的厂门之后，就立即能入到离消费者最近的京东仓库里！”；“京东的物流服务也可以社会化，开放给其它卖家使用”等等。

　　就“京东物流社会化，开放给其它卖家”使用这一点而言，实际上和亚马逊的做法是相同的，但相对于亚马逊已经有尽管水平不高；但相对成熟的“云仓储”服务模式，京东的所谓“社会化物流服务”还只是个开始；亚马逊物流“外包”服务当前所遇到的难题，未来京东物流也会同样遭遇到。

　　而京东的“自营”B2C业务要能真正成为“制造商/品牌商”的“首要”选择，前提条件是京东作为“采购方/分销方”的供应链管理效率与成本能够优于企业自己的电商直销。

　　而要做到这一点，必要条件是京东能够以“采购方（买家）”与“物流商”的双重身份，与制造商/品牌商（供应商）同时实现两个层面（采购/物流）的B2B电子商务的外部业务协同，否则难以真正地提高运营效率、降低成本。

　　但从目前的发展情况来看，京东在这个方面似乎也已经遇到了十几年前国内诸多先进企业（如华为、联想等）在实施企业外部B2B电子商务战略时，所曾经同样遇到过的“无法有效实现与供应商的电子化互联互通，难以与供应商内部系统实现高度集成”等难题。

　　根据2015年8月京东所透露出的公开资料来看，京东目前使用“EDI（电子数据交换）”的方式与其众多外部供应商实现电子化在线业务协同；但目前能够实施EDI的供应商仅70多家，每周通过EDI实现的采购订单金额仅9000万（照此推算全年仅不到50亿），与京东自营B2C业务全年超过2000亿的采购量相比，份额不到3%，占比很小。

　　这说明京东要想与其庞大的供应商（制造商/品牌商）群体之间实现基于B2B电子商务的高效率、低成本，以体现其标榜的“不可替代”价值，还有很长的路要走。

　　此外，京东于2015年5月出资入股传统ERP管理软件厂商“金蝶”，似乎也与其作为“供应商”身份，试图在总额近万亿规模的企业“非生产物料采购”市场有所作为相关。

　　作为市场准入门槛较低的众多“非生产物料供应商”之一，京东要想能从中快速脱颖而出，比较可行的方式就是做其它供应商目前还做不到的事：“提供一个比较完善的B2B企业非生产采购电子商务解决方案，实现与企业内部采购流程的电子化互联互通，并达成与企业内部ERP系统的高度集成。”

　　因为这一点目前正是诸多大中型企业的“非生产采购”业务的需求痛点所在。年销售高达250亿美金的世界级办公用品供应商“史泰博”，能够仅用成立不到20年时间就成为跨国巨头，其核心竞争力之一也正是来源于此。

　　尽管阿里与京东之间存在所谓“平台”模式与“自营”模式之争，但其实阿里（及京东）的未来发展还面临另一个重要竞争对手“企业官网商城”的威胁。

　　随着“制造商/品牌商”电商销售的规模化发展，企业自建“官网商城”的成本与价格优势很有可能将逐步凸显，当前市场份额绝对领先的淘宝/天猫的电商销售“通道”地位或将被严重削弱（海尔、华为、小米等企业官网商城的销售业绩早就给阿里敲响了警钟）。

　　虽然外界对于“菜鸟网络”的议论是众说纷纭、莫衷一是，阿里自己的说法也是语焉不详、遮遮掩掩。

　　但归根结底，“菜鸟”的规划意图其实并不复杂：阿里希望所有的“制造商/品牌商”（大卖家）都能够将商品入到菜鸟网络遍布全国各地的仓库（地网），实现商品在地域上的分布式仓储；而与此同时，这些分布到全国各地阿里仓库的商品，作为货主的“制造商/品牌商”无需亲自去管理，而是“外包”给由阿里指定的物流商提供仓储管理与末端配送服务。

　　阿里希望通过蕴含在“菜鸟网络”中的所谓“大物流战略”能真正帮助卖家解决物流难题，从而保障其对于“制造商/品牌商”不可或缺的“通道”作用，确保其核心利益的不可动摇。（有人说“菜鸟”是主要为了控制众多快递物流商，显然是本末倒置！）

　　真正可能令阿里始料未及的是：有了遍布各地的物理仓库，有了具资格的外包物流商，也有了市面上主流的WMS仓储管理系统这些看似完备的外在条件之后，企业货主（制造商/品牌商）并没有象预期的那样会纷至沓来，踊跃入驻菜鸟的仓库；而没有多少企业货主有意愿入驻菜鸟仓库，则相关物流商（如“四通一达”等）希望藉此提供仓储配送的外包服务就变得根本无从谈起，自然也就没有多少积极性参与其中——由此可能导致阿里苦心经营多年的“大物流战略”计划落空。

　　“菜鸟网络”遭到企业货主冷遇的核心问题其实就是前文所述企业供应链业务外包中的“仓储物流外包难题”；而这个“难题”实际远在2003年淘宝平台诞生之前，就早已在企业供应链管理、企业B2B电子商务实践中广泛存在，并非特别针对菜鸟网络而产生；只不过因为阿里方面缺少足够的企业供应链管理实务经验、缺少企业级管理软件系统的应用经验，可能不知道或不清楚罢了。

　　许是“菜鸟网络”正式推出之后一年多的市场推广应用远不如预期，逐步令阿里明白“看似简单的企业仓储外包，其前提条件却是并不简单的信息系统层面的B2B互联互通”，遂促使其下决心“抛弃”虽经营多年，却终因设计水平低难堪大用、无法满足实际业务要求的所谓“天网”（物流宝）系统。

　　坊间2014年下半年便在传闻阿里要外购一套合适的仓储管理软件系统来弥补菜鸟网络“天网”的不足，并最终在2014年11月传出阿里斥资2亿人民币收购原“五洲在线”的“云仓储”管理系统（且只作为过渡系统使用一年）的消息。

　　原“五洲在线”的所谓“云仓储”WMS管理系统在设计思想与业务模型方面，与市面上的其它众多WMS系统相比其实并无本质上的多大不同；但因其在外面加了一个称之为“五洲数据交换平台”的“外壳”，一定程度上能够实现与企业货主内部ERP系统的集成而颇受企业货主欢迎，这个或许是其最终受到阿里青睐的一个重要原因。

　　但可能是因为五洲的这个WMS系统本质上的“一对多”（一个物流商VS多个货主）设计，并不能满足菜鸟网络所要求的“多对多”（多个物流商VS多个货主）业务模型要求，故才有阿里2个亿买来仅作为过渡系统使用一年的说法。（有钱就是任性！）

　　2015年9月，阿里正式发布一款名为“奇门”的技术工具类“业务系统标准化对接平台”，该平台旨在将多个企业ERP系统与多个物流商的WMS系统之间的“多对多”对接问题，简化为ERP或WMS只需要与奇门平台对接一次即可完成所有系统适配的“一对一”对接模式，以便降低不同系统之间对接的实施与维护难度，提高系统集成效率。

　　但“奇门”平台的本质特征还是“EDI（电子数据交换）的标准化”，而EDI在过去近20年的B2B电子商务实践过程中（包括马云的历史经验与直觉），很早就已经被证明是一种应用有很大局限性、难以规模化推广的方式。

　　“奇门”的相关产品介绍文档中开篇就特别强调“不仅是接口开发，还包括对应的业务功能”，也从一个侧面说明“不同系统之间的对接与集成，难的并不是技术，而是业务本身”。

　　笔者在半年前某次与阿里有关产品专家的探讨交流中，也曾表达过类似观点：“任何两个异构系统，从技术角度来看都可以实现集成；但技术上的可行性，并不代表商业上的可行性，很多问题并不是单纯靠技术就能解决的。”

　　诚如LLC在其“构建企业对企业的B2B供应链商业网络”研究报告中所做的结论：基于供应链广泛“外包”这一现实，市场迫切需要一种新的IT基础架构来为之提供支撑；与十年前相比，过去的诸多“不可能”现在已变为“可能”；但是，要想占得先机，企业需要更新观念、转变思维。

　　LLC该研究报告的结论目标指向，正是“构建一个连接企业所有商业合作伙伴（供应商、客户、物流商、承运商、分销商、零售商等），并且相互之间能够实现业务流程电子化互联互通的公共IT网络平台（Supply Chain Business Network）”。

　　该平台是SaaS模式的公共平台，而不是某个企业的私有平台；该平台是“去中心化、社区化”的，每个成员企业都具有独立、平等的地位，并基于平台构建发展属于自己的外部供应链商业协同网络；供应链/物流“外包”是该平台建设的一个核心组成部分，物流商在其中扮演着一个连接彼此（供需双方）的特殊角色，起着不可或缺的作用。

　　该平台在思维观念上的一个重大突破是将“社区化交互”模式引入传统的“SaaS”软件，构建一个“多对多”的商业协作模式；从而有可能使得过去十年来发展并不顺利的SaaS平台模式，因使用价值大幅度飙升而爆发出强大的生命力。

　　如同“社交”理念与模式被引入“人与人”之间的沟通交流，催生了“微博、微信”等对人类社会活动有广泛而深刻影响的产品，我们有理由相信：“社交化+SaaS”未来也将从根本上改变“企业与企业”之间的沟通交流（协作）方式，对人类社会的商业活动产生深刻影响，并由此而产生巨大的商业价值。

　　诚如LLC报告结论所言，我们也有理由相信：在现代商业基础环境与IT应用技术，相比十多年前已经有了巨大发展的条件之下，一个能够连接所有企业及其商业合作伙伴（供应商、客户、物流商等）并能够提供强大外部供应链业务协同管理功能；具有海量广阔市场容量与空间的“B2B超级大平台”的诞生，已从过去的“不可能”变为现在的“可能”。

　　“唯有大市场才能孕育大公司！”，十多年之后的企业应用软件与服务市场格局将很有可能会出现“致力于企业内联网建设的SAP与ORACLE”与“致力于企业外联网建设的后期之秀”三足鼎立、三分天下的局面。（因了SAP/ORACLE的昂贵与傲慢，天下苦秦久矣！）

　　相较于欧美发达国家市场，尽管我们在“供应链商业网络（企业外联网）”平台建设方面的研究与实践起步较晚，但我们也有国外市场无法比拟，未来在这方面更容易取得成功的优势。

　　多年前，金蝶软件的徐少春在考察欧美市场之后曾有一个发现：发达国家的成熟市场多是以少数历史悠久的寡头大企业为供应链核心，大多数中小企业与核心企业之间都有某种长期稳定的依附关系，因此中小企业的信息化往往因受到这些核心企业的影响而缺少自主性。

　　而国内市场由于发展所处阶段的不同，中小企业的数量不但占比大，而且层出不穷；尽管也有很多是在给大企业做配套，但由于与核心企业的合作关系普遍缺少足够的紧密性、稳定性，SAP/ORACLE所主推的“以单个链主企业为核心，向上下游延伸的”B2B电子商务模式，因供需双方都缺少“长期性投入建设”的意愿与打算，故在国内市场的应用发展状况要远远差于国外市场。

　　国内企业更容易接受、也更渴望实现的是“去中心化、社区化、即插即用”的公共平台型企业外联网B2B电子商务模式。

　　因此，尽管我们在这方面还缺少研究、缺少经验、缺少人才；但只要我们有“敢为天下先的勇气、百折而不回的决心，以及铁杵磨成针的努力”，未来与SAP与ORACLE 三足鼎立、三分天下的理想与目标就一定能够实现。

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